徒弟离职引发的思考人才是永恒的话题，关于人才的管理更是一门高深的艺术。对于管理，我也一直在不断求索。就像一个馒头引发的血案一样，所有事情都有个起因。这段思考的起因又是什么呢？事情的发展是这样的：2010 年，我在任职某公司开发部经理期间，带着数十个人的团队。我的原则是：制定准则、给予空间；能力服之、诚以待之。我认为工作应该是生活的一部分，应该是快乐的。谁也不愿意一早上班就看到领导的脸色，弄得自己一天心情不好；如果一直是这种状况，是我，也迟早得换工作。我认为，和员工之间，平时可以开一些不伤大雅的玩笑，但每个人都应该在平凡的表面之后，认真地去面对自己的每一项工作，这是态度问题。你认真了，也就对自己的人生在负责。这期间发生了很多事情，比如小李辞职、小张要求加薪啊。每当这个时候，我也很受折磨，心里不平衡。问自己：“我这样对他，为啥他还要辞职，就不能踏踏实实的一起好好做个事业呢。工资低是暂时的，时间长了，自然水涨船高。”有很长一段时间，我真的怕员工离职。因为离职就意味着：要重新培养新人，这需要时间；离职对其他团队成员也是个负面的信号；离职也意味着项目的拖延或者加班赶工。为此我对员工开始变得有些投鼠忌器，生怕一不小心，他们就走了。结果呢，该走的还是要走的。典型案例：小刘的离职这其中，有一个例子对我的触动最大。在 2010 年底的时候，我招进来一个新人，他是大学刚毕业的。我称之为小刘，刚来的时候，可以说对于编程，他还没有入门。我出于培养后备人才的目的，打算给他一个工作机会，并好好培养他。项目是最好的锻炼，我让他从最简单的问题开始，通过言传身教，不厌其烦地一点点把他带起来；也在生活上给予他关心和帮助。举个例子：因为平时花钱不控制，当年春节他只剩下回家的路费了，想给父母买点年货的钱都没有。我理解他刚参加工作时候的心情，私人借给他 2000 块钱。我这么做，有两点原因：一是这种小事没有必要麻烦公司；二是对小刘动之以情，让他安心工作。并且我也同样认为：“授人以鱼不如授人以渔”，我更多的是教给他如何去学习新知识，如何去思考解决问题的办法。两年吧，可以说他出徒了。在我身边他度过了初入社会、茫然畏惧的阶段。我们都能想象得到，最后他离职了。他离职的时候也跟我说了很多感激和道歉的话。当然了，我挽留了他，也语重心长地和他沟通了两次。但他好像去意已决。最终他提出了工资翻倍的要求，才肯留下来。这让我突然意识到，出于团队整体平衡的要求，我不能留他，让他走了。当然我没有怪他，毕竟人各有志，而且目前来讲，要想在城市生存，每个人的压力都很大。跳槽不失为获得加薪的一种办法。这种故事，在业内也是再普通不过的一个案例。理论分析：马斯洛需求层次但事后，我不禁要思考更深层次的问题。小刘刚来的时候，是为了生存，所以要求比较低，给点薪水就知足了。两年后，觉得能自立了，则有了更高的发展追求。这让我想起了马斯洛的需求层次理论（Maslow's Hierarchy of Needs）。按马斯洛的理论，个体成长发展的内在力量是动机。而动机是由多种不同性质的需要所组成，各种需要之间，有先后顺序与高低层次之分；每一层次的需要与满足，将决定个体 人格 发展的境界或程度。马斯洛认为，人类的需要是分层次的，由低到高。它们是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。生理需求生理 上的需要是人们最原始、最基本的需要，如空气、水、吃饭、穿衣、性欲、住宅、医疗等等。若不满足，则有生命危险。这就是说，它是最强烈的不可避免的最底层需要，也是推动人们行动的强大动力。安全需求安全的需要要求劳动安全、职业安全、生活稳定、希望免于灾难、希望未来有保障等。安全需要比生理需要较高一级，当生理需要得到满足以后就要保障这种需要。每一个在现实中生活的人，都会产生安全感的 欲望、自由的欲望、防御的实力的欲望。社交需求社交的需要也叫归属与爱的需要，是指个人渴望得到家庭、团体、朋友、同事的关怀爱护理解，是对友情、信任、温暖、爱情 的需要。社交的需要比生理和安全需要更细微、更难捉摸。它与个人性格、经历、生活区域、民族、生活习惯、宗教信仰等都有关系，这种需要是难以察悟，无法度量的。尊重需求尊重的需要可分为自尊、他尊和权力欲三类，包括自我尊重、自我评价以及尊重别人。尊重的需要很少能够得到完全的满足，但基本上的满足就可产生推动力。自我实现自我实现的需要是最高等级的需要。满足这种需要就要求完成与自己能力相称的工作，最充分地发挥自己的 潜在能力，成为所期望的人物。这是一种创造的需要。有自我实现需要的人，似乎在竭尽所能，使自己趋于完美。自我实现意味着充分地、活跃地、忘我地、集中全力全神贯注地体验生活。服饰可以改变女士的生活。员工的需求层次升高了，但是我没有提供给他实现更高层次需求的空间。从这个角度来看，他离职也就成了必然。我呢也没有必要伤感。这就是规律，是员工淘汰了公司，而不是公司淘汰了员工。想到这一点，我不得不痛定思痛，劝诫自己要有“弃我去者昨日之日不可留”的勇气，从更深层次来思考对待员工的态度，和公司的未来。管理反思与职业化道路与其花时间去和所有员工沟通感情，不如建立一个和谐有学习氛围的空间，让他们不断地汲取知识，获得成长；沟通只是团队管理的一种方法而已，不能指望它去解决所有问题。而且一个人在有限的时间里又能和多少人产生有效的沟通呢？从技术层面来看，两个人沟通，渠道有 1 种，三个人沟通渠道有 3 种，N 个人则会有 N(N-1.html)/2 种沟通渠道。一个 10 个人的团队，沟通渠道就将多达 45 种。想达到彻底沟通，其难度就可想而知了。所以与其花费有限的精力在沟通上，莫不如给大家创建一个良好的氛围，让他们能各自沟通，彼此学习，不断成长。大家的能力提高了，认知水平提高了，沟通也就会更容易。两个聪明的人，一个眼神就完成了沟通。与其想和所有员工交朋友，不如花更多的时间去为员工建立更好的发展空间，使他们各得其所，有机会发挥其聪明才智；毕竟即使用尽我一年全部的精力，又能和多少人成为真正的朋友呢？我们是在做一个公司，一个事业；而不是在赡养一个家庭。这应该是一个职业，而不是家庭角色。从另一个角度来讲，即使成为了朋友，即使他没有能力，大家也只抱团取暖而已。对于这份事业仍然是没有帮助。思考的最终结果是：我认为，应该让我自己，也让公司走职业化的道路。如果一个人只看自己的心情，和一时的方便而行事，肯定不会成功的，更不要说别人尊重并跟随他了。应该花时间去营造一个环境，制定一个规则，让员工乐于在这样的环境和规则下工作，不舍离去。当然，决定一件事情是困难的，我们应到牢记决定一定要在民主后集中。一件事不可能让所有人都满意，当我们不能让所有人都开心的时候，必须有自己的判断，有自己的想法。做自己认为正确的决定，是推动事情向前进的唯一办法。就像英国首相布莱尔离职演讲时说的：做决策总是最难的。每个人都说“倾听大家的意见”，但问题是，大家的意见并不总是一致。每一次深刻的认知，都意味一次痛苦的洗礼。当时身处其中的滋味，正如炼狱一般的折磨，本能的痛恨自己的无知、无能，更加剧了生不如死的感觉。可是，一旦意识到错误在哪里，重新确立生的方向，我就要毅然决然地和过去的自己挥手道别，选择重生。恰如曼德拉说起获释出狱当天的心情：当我走出囚室、迈过通往自由的监狱大门时，我已经清楚，自己若不能把悲痛与怨恨留在身后，那么我其实仍在狱中。说明：本文内容基于 2010-2012 年期间的管理经历与思考，文中部分案例与时代背景相关，仅供参考。
引言英文原文：The Best Developer Team Structure在灭火行动中，有一种经典的“水桶阵型”——队员们排成一列或几列，将水桶从水源处依次传递到火灾现场。这种协作模式甚至不需要语言交流，但它显然不适用于软件开发。Scott 根据自身经验，针对软件开发团队的结构总结了以下几点建议。这些建议不一定全面，但值得参考。组织架构与项目经理（PM）组织架构是完成工作的工具，你需要合适的工具来提升工作效率。没有永远最佳的组织架构，每一个项目都有最适合它的架构。项目类型决定架构：我个人的工作经历主要集中于网站早期开发，这是一门非常特定的工作，因此偏向于敏捷（Agile）/ 迭代的工作模式。如果你是为银行或者航空公司做开发，肯定需要不同的工具和组织架构。最佳配比：根据经验，通常 3-5 个开发者 围绕一个 项目经理（Project Manager, PM） 能够达到最佳的工作效率。PM 的真实定义：PM 是一个过于复杂并且常被滥用的术语，坦率地说，我非常讨厌这个词。这里所说的 PM 是指“解释、阐明项目需求的人”。从产品战略的角度，PM 需要有强烈的想法，清楚需要构建的是什么；但他们更重要的任务是权衡从客户到设计师等全部利益相关者（Stakeholders）的需求，并据此制定计划。工程师与 PM：工程师可以是 PM，我也见到过很多成功的案例，但需要注意的是，实际上他们的职能完全不同。团队 vs 一群人：作为一个 PM，你需要理解“团队”和“一群人”之间的区别：团队：工作方式更像一个单位。团队中有角色之分（比如四分卫、组织后卫、游击手等等），但每个人都为了同一个目标努力完成自己的任务。一群人：指很多聚集在一起的人，而非一起工作的人。目标：你需要构建的是一个团队，而非一群人。团队规模与拆分组建团队的方式有很多种，这里列举一些常见策略：强制结对编程（Pair Programming）；通过将项目按组件分解，保证多人同时作业；技术设计与编码分离；降低 在制品（Work-in-Progress, WIP） 能够驱动结对乃至多人编程项目。注：保持低的 WIP 度是一个非常神奇的解决方案。当你不知道该做什么时，降低 WIP！团队拆分原则每当团队增长到 7-10 个开发者 时，我总会将它分为两个团队。不论是什么项目，10 人的团队都过于庞大，这时候你需要以子团队为行动单位。自然划分：团队划分应该很自然，需要能够明显地区分两个团队。Pizza 原则：有个非常有名的原则叫做“Pizza 原则”，就是说：如果两张 Pizza 喂不饱你的团队，那么它太庞大了！沟通成本：记住，团队复杂度不是线性的，而是指数式的。当你有更多的员工、更多的团队，花费在沟通上的时间也就会更多。组建方式新团队的组建不能凑合，不是随便雇 5 个人就能称之为一个团队。最好的方式是“有丝分裂”（类似于举荐/内部推荐）。关键角色：架构师与团队主管首席架构师（Chief Architect）如果你拥有多个团队，那么就需要有人来担当“首席架构师”一职。随着时间和团队人数的增长，这会很自然地成为一个任务。角色定位：首席架构师不需发号施令，这只是一个头衔，但总需要有人顶着这个头衔！记住，他绝不是“软件设计之神”。招聘影响：如果你真的认为架构师是“神”，你会失去招聘好员工的机会，因为好的员工应该对“什么是好的软件设计”有自己的观点。核心职责：这个角色更像是“软件设计协调者”，帮助所有人取得架构设计的共识。首席架构师如果做得称职会非常辛苦，因为他需要车前马后地与人辩论，并最终保证大家得到共识，但这正是关键！例外情况：如果你的公司非常大，就像财富 500 强那样，也许这时候你需要有一个能轻而易举地决定软件架构的“软件设计之神”，但我并没有这样的工作经验。团队主管（Team Lead）根据经验，最好还需要有一个“团队主管”。职责分离：这个职位应该从项目经理那里分离出来。经理负责绩效考核，主管负责帮助员工完成工作。灵活性：当然，团队主管的职责更应该依项目而定，有时甚至不是必须的。团队文化与软管理磨合期：团队从组建到揉合一般需要 六周 时间。这仅仅是针对公司的正式员工，新员工融进团队的时间还会更长。化学反应：不要害怕修改团队的组织架构。和运动一样，队员间的化学反应非常重要！有些人在一起工作时能发出更高的工作效率。兴趣驱动：让员工做自己关心的事也很重要，致力于自己关心的工作通常也能带来更高的工作效率。我通常会安排合适的人去做他喜欢的工作。脏活轮值：当然，没有任何人愿意做的事，应该让所有人都轮流去做。如果你的团队是真正的团队，这就不会是什么问题，他们会愿意投入这些“肮脏”的工作。软管理（Soft Management）：最后，随着组织的增长，“软管理”会变得越来越重要。你需要将组织或者公司的使命、价值观、愿景这样的东西文档化，比如写在纸上或者 Wiki 上。只有愚蠢的老板会认为这是在浪费时间。说明：本文原文发表于 2013 年，部分观点基于当时的开发环境。虽然敏捷开发与团队管理的基本原则依然适用，但在当今 DevOps 与远程协作普及的背景下，具体实践可能需要结合现代工程文化进行调整。
制定规划的策略制定规划的方式和方法可以因情境和具体需求而异，但遵循一般性的步骤和方法有助于提高规划的科学性与可行性。以下是一套系统的规划制定流程，旨在帮助你从目标确立到持续改进的全过程进行有效管理。一、目标确立与情境分析在规划初期，核心任务是明确方向并充分理解内外部环境。明确目标和愿景确定你想要实现的长期目标和愿景。这应该是清晰、具体和可测量的目标，为后续所有行动提供导向。情境分析了解当前情境和背景，包括内部和外部因素。建议使用 SWOT 分析（优势、劣势、机会、威胁）或 PESTEL 分析（政治、经济、社会、技术、环境、法律因素）等工具进行系统性评估。利益相关者参与吸纳关键利益相关者的意见和反馈，以确保规划考虑到各方的需求和期望，减少执行阻力。二、策略制定与资源规划基于分析结果，制定具体的行动路径并配置相应资源。制定策略和计划根据情境分析和目标明确制定策略。这些策略应该是实际可行的，同时考虑到资源和时间限制。制定详细的行动计划，包括任务分解、责任人、时间表和资源分配。设定目标和指标将长期目标分解为具体的、可测量的短期目标和指标。确保每个目标都符合 SMART 原则（具体 Specific、可测量 Measurable、可实现 Achievable、相关 Relevant、有时限 Time-bound）。资源规划确定需要的资源，包括人力、财务、技术和物资资源。制定详细的资源分配计划，确保关键任务有保障。风险管理识别潜在的风险，并制定风险管理策略（如规避、减轻、转移或接受），以降低不确定性对规划的影响。时间管理创建时间表和截止日期，确保任务按计划进行。建议使用时间管理工具来提高效率并监控进度。沟通计划制定沟通策略，明确如何与各利益相关者分享规划信息，以及何时进行沟通，保持信息透明。三、执行监控与绩效评估规划的生命力在于执行，需要通过机制确保落地效果。监督和评估设立监督机制，定期评估进展，确保规划按照计划执行。根据评估结果及时调整计划偏差。建立绩效评估机制设立衡量规划成功的关键绩效指标（KPI），并定期评估这些指标的表现，以量化规划成果。定期审查和更新定期审查规划，确保它仍然与目标和情境保持一致。若环境发生重大变化，需根据需要进行调整和更新。四、持续改进与团队发展规划是一个动态过程，需要兼顾团队能力建设与流程优化。培训和发展如果需要，提供培训和发展机会，以确保团队具备所需的技能和知识，支撑规划落地。持续改进规划是一个动态过程，不断学习和改进至关重要。根据经验和反馈信息进行调整和改进，形成闭环。灵活性和适应性在规划中内置灵活性，以适应不可预测的变化和挑战，避免僵化执行。说明：以上步骤为通用规划方法论，适用于大多数项目管理及战略规划场景。在实际应用中，请根据组织规模、行业特性及具体项目复杂度进行适当裁剪与调整。
技术管理既需要“带人”，又需要“做事”，意味着管理者需同时关注团队建设与业务发展。那么，管理工作具体包含哪些内容？概括来说，主要做好三件事：带人、做事、看方向。当然，做好这些事都要基于良好的角色认知和管理沟通。1. 角色认知马车模型从多个维度审视管理者的角色，可以归纳为以下十个角度：工作职责：确保这辆马车良好地行驶在正确的方向上。负责对象：需要对上级负责；还得关心团队成员的发展和成长，对下级负责。目标导向：管理者是目标和结果导向的，时时关心目标和前进方向，盯着“远方的目标”，因为得决定要带着团队去哪里。能力维度：管理者要做成一项工作，需要看方向、带人、做事的更加多维和立体的能力。任务来源：有上级工作的拆解和安排，但更多是靠自己筹划，然后和上级去沟通确认，从被动“等活儿”变为主动规划。工作清单：涵盖了整体团队的工作，靠自己一个人是无论如何都做不完的，因此主要是依靠团队来完成。合作维度：合作的维度变得非常立体，包括下级、上级、平级。合作关系：从和团队成员的合作关系来看，之前做工程师的时候，和大家都是平等竞合关系，以合作为主，也有“竞”的成分；管理后关系发生变化。思维方式：从“执行思维”转变为“规划思维”。技术视角：从技术视角来看，看待技术的视角发生了变化。2. 管理方法管理规划所谓管理规划，核心是要管理者阐明两个问题：你想要什么目标，以及你需要投入什么资源。由于目标取决于团队的职能，而团队又是管理者的核心资源，因此一份合格的规划报告，至少需要体现职能、目标、团队、路径这四个要素。团队职能职责：是团队职能的下限，即至少要完成的工作。如果这些职责都搞不定，意味着团队的基本价值都不能体现。使命：是团队职能的上限，即如果我们团队做得好，就能承担更大的职责，体现出更大的价值。总结：基本职责解决的是“团队生存”问题，而使命解决的是“团队幸福”问题。团队目标目标到底该如何设定？需遵循以下原则：目标的明确性和可衡量性。目标的相关性原则。时限性原则。团队团队规划主要包含三个视角：目标视角：根据团队目标的设定去梳理团队。资源视角：从资源角度来审视团队。人才视角：从人才培养角度来看梯队规划。路径路径选择本质上也是资源申请的问题。团队建设团建活动四问法在进行团队建设活动时，管理者应先思考四个问题：初衷：你是想做团建活动，还是调节放松，或是其他？角色：是你想做团建活动，还是只想配合一下助理、HR 或行政的工作？目标：你想达成团建的什么效果？默契还是文化？手段：活动方案和你的目标匹配吗？工作要素团队建设时包含 6 个维度的工作要素：针对员工个体：能力和激励。针对员工个体之间：分工和协作。针对团队整体：梯队和文化。提升员工的个人能力所谓“推”：就是给压力，推着他们学。提出明确的工作要求。设置学习机制。营造 Peer Pressure（整体学习成长的氛围）。必要的惩罚。所谓“拉”：就是给方向，引导他们学。树立榜样。配备导师。给地图。所谓“放手”：就是给发挥空间，让他们自主学习。工作意愿和积极性关于驱动力，可分为 1.0、2.0 和 3.0 三个阶段：驱动力 1.0：主要来源于对生存和安全的渴望。驱动力 2.0：其基本哲学就是认为人们都是“寻求奖励、避免惩罚”的。驱动力 3.0：主要是指自驱力。激发自驱力的三个关键点：提升员工工作的自主性。提升员工专精度，让员工持续有成长。给予员工意义和使命。关于激发员工的自驱力，说到底还是要顺应员工对于“工作幸福感”的追求。团队分工我们是出于规模化、协作和专精的目的来进行分工的，在做分工的时候不能忘记了这个初衷。虚拟组织几个原则：专人专事，不宜太多。认同员工价值。目标明确，职责冠名。任务执行任务管理“做事”这个话题依然很大，我们可以将其作为一个过程，分成“事前”、“事中”和“事后”三个阶段来探讨：事前：需要回答的问题是“要做哪些事？先做哪件，后做哪件？”也就是分清楚轻重缓急，也叫优先级梳理。事中：我们要确保事情的进展按照计划推进，尽在掌握之中，也就是有效地推进执行。事后：我们要复盘做事的整个过程，并从过去的经验之中抽取一些流程机制，以便以后在类似的场景下也可以做得更好、更顺畅。总结起来，对于任何工作任务，决策的步骤就两步：对于计划内工作，看收益是否足够大。收益越大就越重要，也就越需要给予相匹配的优先级、资源和关注度；收益相对不大，就放入"To do list"，作为待办任务处理。对于计划外的工作，看损失是否足够大。损失够大，就按照紧急任务安排，以止损为核心目的；如果损失可控，就放入“计划内工作”列表。有效执行要想让员工分担我们手头上的工作，要么靠梯队，要么靠机制。
岗位：项目经理主要职责：1. 计划确认项目范围、质量、时间及成本。推动项目过程与活动的标准化、规范化。综合考量范围、质量、时间与成本，进行项目总体规划与阶段计划。确保各项计划获得上级领导、客户方及项目组成员的认可。2. 组织组织项目所需的各项资源。设置项目组角色，分配各角色的责任与权限。制定项目组内外的沟通计划（必要时可按配置管理要求编写《项目沟通计划》）。安排需求分析师、客户联系人等角色与客户进行沟通。协调项目组与其他项目干系人之间的关系。处理项目组内各角色及成员之间的关系。安排客户培训工作。3. 领导确保项目组目标明确且理解一致。创建良好的开发环境与氛围，保障成员在 project 范围内不受无关因素干扰。提升团队士气，加强凝聚力。合理安排成员工作，确保工作饱满度适宜。制定人员招聘或培训计划。定期组织技术培训及行业相关培训。及时发现并处理项目组中出现的问题。4. 控制确保项目在预算成本内，按规定的质量和进度达成目标。在项目生命周期各阶段，跟踪并检查成员工作质量。定期向领导汇报进度及开发过程中的难题。负责项目的配置管理与规划。控制成员工作进度，及时了解工作情况，快速解决遇到的难题。不定期组织短期团队活动，培养团队精神。结语： 项目经理是在整个项目开发过程中，项目组内对所有非技术性重要事情做出最终决定的人。岗位：系统架构师（技术总监）主要功能及职责：系统架构师是软件项目的总体设计师，负责新产品开发集成及新技术体系构建。在技术上对所有重要事情做出决定（职责随开发进程推进而动态变化）。需求阶段： 负责理解和管理非功能性需求（如可维护性、性能、复用性、可靠性、有效性、可测试性等）；审查客户与市场人员提出的需求，确认团队设计方案；组织开发团队及过程定义；协助需求分析师完成《用户需求说明书》与《需求变更说明书》。设计阶段： 负责整体软件架构、关键构件及接口设计；协助系统分析师完成《系统概要设计说明书》。编码阶段： 担任程序员顾问，定期举行技术研讨会或培训班。测试及实施阶段： 随着软件测试、集成和交付，工作重点转向集成与测试支持。结语： 系统架构师也可理解为技术总监，是部门内所有软件项目中，对技术上所有重要事情做出决定的人。岗位：需求分析师主要职责：项目前期根据《需求调研计划》进行客户需求调研。收集整理客户需求，编写《用户需求说明书》。代表项目组与用户沟通所有需求相关事项。代表客户与项目组成员沟通所有需求相关事项。负责《用户需求说明书》获得用户认可与签字。向客户演示完成的项目模块，并收集反馈意见。完成《需求变更说明书》，并获得用户认可与签字。协助系统架构师、系统分析师理解需求。结语： 需求分析师是项目前期与客户方打交道最多的人。对客户而言，他代表整个项目组；对组成员而言，他的意见代表客户方。项目组内所有与客户需求相关的事情必需得到他的认可。岗位：系统分析师主要职责：协助需求分析师进行需求调研。分析解析《用户需求说明书》，整理成《软件需求规格说明书》。负责解决《软件需求规格说明书》评审后发现的问题。系统分析前，向架构设计师解释《软件需求规格说明书》内容。协助架构设计师进行架构设计，完成《系统架构说明书》。根据《系统架构说明书》对系统进行建模。将建模成果转化为《系统概要设计》。协助数据库设计师进行数据库逻辑与物理设计，完成 CDM 及 PDM 图，并完成《数据库设计说明书》。协助软件设计师完成《系统详细设计说明书》。指导软件工程师按《系统详细设计说明书》进行代码实现。负责重点代码检查。协助项目经理进行配置管理，并提供优化改进建议。定期对项目组成员进行技术培训。结语： 系统分析师是项目组中的核心协调者（原文喻为“首席执行官”），涉及项目的所有方面，是项目进度的推动者，也是项目成功的关键。岗位：数据库设计师主要职责：根据《系统架构说明书》，与架构师、分析师一同进行数据库建模。根据建模结果，绘制数据库 CDM 与 PDM 图。根据 PDM 图进行数据库建库。负责数据库的维护、备份、恢复与同步。负责客户数据的导入导出。执行数据库初始化操作。协助软件设计师完成《系统详细设计说明书》中数据库相关部分。根据《系统详细设计说明书》编写视图、存储过程、函数、触发器等。对组员进行 SQL 方面指导。定期对组员进行数据库知识培训。为测试经理及测试工程师建立测试数据。结语： 数据库设计师又称 DBA，是项目组中唯一能对数据库进行直接操作的人，也是对项目中与数据库相关的所有重要事情做最终决定的人。岗位：软件设计师（模块）主要职责：根据《系统概要设计说明书》编写分模块的《系统详细说明书》。负责向软件工程师讲解《系统详细设计说明书》内容。协助软件工程师按设计说明书进行代码实现。控制本模块的开发进度。结语： 软件设计师又称模块设计师，协助系统分析师对分模块进行详细设计，直接管控该模块进度，是对本模块中所有重要事情做最终决定的人。岗位：软件工程师主要职责：根据《系统详细设计说明书》进行代码实现。对自己代码进行复查，并进行简单测试。结语： 软件工程师是最终实现代码的成员。岗位：测试经理主要职责：独立编写测试计划与测试用例。协调测试团队内部工作及与开发团队之间的工作。完成“执行测试”工作。掌握深层次的测试方法、技术及复杂业务流程。负责测试过程工具的研究、推广与维护，负责测试数据库维护。编写《用户手册》、《操作手册》及相关培训教材。负责项目的质量审查。结语： 测试经理是整个项目中最关心项目质量的人，主要工作是发现项目中存在的不合理、不合格部分，并要求其他成员按既定质量标准完成项目。岗位：测试工程师主要职责：在测试经理安排指导下，编写测试用例。在测试经理安排指导下，完成“执行测试”工作。在测试经理指导下，按测试计划进行测试。按测试用例执行测试工作。负责被分派项目的质量审计。了解项目基本流程，熟练操作项目中各种流程。结语： 测试工程师是项目质量的保证，是最终进行项目测试的成员。岗位：实施经理主要职责：制定项目实施计划。在计划约束下，协调资源完成系统实施工作（包括系统安装、用户培训、上线、试运行等）。实施阶段跟踪、检查实施人员工作质量。协助用户进行“用户确认测试”并编写《确认测试报告》。岗位：实施工程师主要职责：在实施经理安排指导下，执行用户现场实施任务。参与编写《用户手册》、《操作手册》及相关培训教材。参与“用户确认测试”并编写《确认测试报告》。岗位：美术工程师主要职责：完成软件设计师安排的功能界面设计。负责项目整体色彩调配。向系统分析师提出项目美化建议。为 B/S 项目提供 CSS 样式表及 HTML 结构表。为 C/S 项目提供符合内容的静态、动态图片。为软件设计师提供界面指导。岗位：客户经理适用场景： 当所开发的项目属于定制型项目时设立（可由项目经理或部门经理兼任）。主要职责：策划并独立完成目标客户的拜访和沟通。定期分析整理客户需求，制定针对性方案。维护重点客户关系，整理需求，为开发更符合用户需求的产品提供市场信息。参与产品定位研讨，为产品策划献计献策。岗位：产品经理适用场景： 当所开发的项目为产品型项目时设立（可由市场部成员兼任）。主要职责：对所负责的产品进行策划和管理。进行市场调研和分析，及时提出应对措施。负责产品实现的内部管理，保证功能顺利实现并及时满足市场需求。负责产品对外宣传与推广，开拓市场，提高品牌知名度和认可度。配合销售制订产品销售策略，支持市场销售业务。说明本文档描述的岗位职责体系主要基于传统的软件工程模型（如瀑布模型或 V 模型），强调文档驱动与角色分工。在现代敏捷开发（Agile）或 DevOps 实践中，部分角色职责可能会合并（如开发与测试的融合、产品Owner 取代部分需求分析师职能等），具体职责划分请结合公司实际开发模式与组织架构进行调整。
知行：技术人的管理之路 (脑图.html)市面上关于管理学的著作汗牛充栋，但专门针对技术人员转型管理的指南却屈指可数，本书或许是其中唯一的一本。作者早期在百度知道从事技术工作，随后转向 IT 行业的管理咨询。这本书的特点是结构清晰，作者像搭骨架一样，先讲解了管理的整体框架，然后再为这个框架逐层填补内容。日常管理所遇到的几乎所有问题，都可以在这个框架中找到位置。在讲解管理框架之前，作者先分析了技术人转管理的常见困惑，其中一个典型就是技术和管理的关系如何调和：技术究竟还要不要继续深入？如何兼顾“技术”和“管理”？对于技术管理者来说，核心是要保持“技术判断力”，而不一定要亲自去做技术实现。其实就是技术评估的能力，包括：这究竟是什么事儿？用什么技术来完成？值不值得做？对于管理框架，作者全书就在讲解下面的这一张图：图 1. 管理框架概览角色认知角色认知，也就是我们作为一个管理者，是否清晰地理解自己的角色，从而做出符合角色要求的言行举止。要想做一个“职业”的管理者，认清楚自己的角色是最基本和最重要的前提条件。正如前面我们所论述的，角色认知存在于管理者工作中的一言一行、一举一动，它无处不在、无时不在，就好像空气一样，弥漫在每天的日常管理中。在做管理规划的时候、在做团队建设的时候、在做任务管理的时候、在做管理沟通的时候，如果管理者不能很好地理解自己的角色，会因为言行失度，带来很多不必要的管理困难，甚至产生不必要的管理事故。图 2. 角色认知管理规划从含义看：管理规划就是在你头脑中构建出的管理愿景，它代表着未来的管理方向。从形式看：管理规划是一个“协议”，体现你和上级就未来管理工作所达成的共识。从内容看：管理规划是为了回答这样一个问题：接下来你团队要投人哪些资源来达成什么目标。如果你对“战略”这个词有清晰的理解，管理规划其实就是你的“管理战略规划”。图 3. 管理规划团队建设所谓团队建设，从大的方面来说，就是“带团队”。图 4. 团队建设任务管理把事情做出来，得到结果，是管理工作的落脚点，同时，也是验证管理规划是否合理、团队建设是否有效的最重要的标准和依据。作为管理者我们常常需要“拿结果说话”。那么，怎么做才有助于我们顺利得到期待的结果呢？我们把这类话题统称为“任务管理”。由于大部分工作都是以“项目”形式存在的，因此，任务管理大体上又是项目管理，只是为了涵盖非项目化的工作，我们才使用“任务管理”这个说法。图 5. 任务管理管理沟通通常所说的管理，都是指管理一个团队，这就意味着人协作是不可避免的，而多人协作又离不开沟通。管理者作为协作的总协调人，几乎所有的管理工作都是靠沟通来实现的。管理沟通贯穿着每项管理工作的始终并让所有的管理工作都运转起来，它是管理工作的载体。图 6. 管理沟通感谢阅读，希望这篇文章能给你带来帮助！